皇家之翼:荷蘭皇家航空公司的百年奮鬥(終) –史上最大航空合併案

荷蘭皇家航空的機隊。（圖片來源：blog.klm.com）

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1953年12月31日，荷蘭航空巨人亞伯特．普雷斯曼（Albert Plesman）病逝，荷蘭皇家航空公司由方司．艾勒爾（Fons Aler）將軍繼承。

荷蘭空軍飛行員出身的艾勒爾，在KLM成立之後，退役來到KLM投身航空事業。從飛機的維修、機場的調度、乃至於機長。在他的任內，他將荷蘭航空帶往了一個冒險的新領域。

噴射機時代
艾勒爾將軍在空軍中最大的貢獻，就是導入荷蘭第一架配備噴射引擎的戰鬥機——速度遠勝於傳統的活塞引擎飛機，載重更高，配備的火力更加兇猛。

當KLM普雷斯曼過世時，舉國上下，只有艾勒爾的功績堪稱能接任——他不管在軍方或是KLM的資歷都相當完整。在接任KLM總裁之後，艾勒爾的確穩住了軍心，讓KLM平順地進入了「後普雷斯曼時代」；然後，等他覺得根基穩固之後，便開始執行他真正想要做的、屬於他的計畫：推動KLM機隊導入噴射引擎。

1959年，KLM導入第一台擁有四具渦輪引擎的洛克希德噴射機，投入歐洲與中東航線；隔年，購買了道格拉斯公司的次代噴射機DC-8；然後，再隔年，1961年，KLM迎來戰後第一個虧損年度。

KLM於1959年開始導入噴射機。航線與飛機一直都是傳統航空公司吸引顧客的重要手段。從這張海報我們可以看到，KLM以透視圖的方式向大眾解說噴射機有著巨大的載客量，同時預告著將在隔年購入道格拉斯次代噴射機。有趣的是，洛克希德噴射機將商務艙設計在飛機後段，而道格拉斯則安置在前段——是的，這時商務艙已經出現了。（圖片來源：simmonscollection.com）

噴射機實在太貴了，而她所帶來的最高價值「速度」，卻無法反應在航空公司的售票上。1961年，突如其來的航空業景氣衰退，立刻重擊了固定資產快速飆高、剛開始攤提巨幅折舊的KLM。

艾勒爾將軍黯然下台。接下來的短短四年內，KLM換了三任總裁，嘗試著各種裁員與削減成本的手段，都無法為公司止血。1965年，KLM副總裁范德法（Gerrit van der Wal）繼任總裁，他決定走回普雷斯曼的老路–尋求政府奧援。

范德法上台之後，將KLM大部分的股票出售給荷蘭政府，換取集團存活下去的現金，並且成功地透過談判，讓儘管已經是官股色彩的KLM繼續以一家私人公司的姿態營運下去，政府不主導董事會。獲得政府資金注入的KLM，重新獲得了活力，儘管公司的政策是削減不賺錢的航線，但是也不放棄對新事業的投資。與導入噴射機的艾勒爾將軍不同，范德法著眼於短程的商機：

KLM購買了直升機，作為荷蘭本土與北海油井往來頻繁的交通工具；另外，將活塞引擎飛機轉作短程航班使用：首先，范德法開啟了許多荷蘭城市與阿姆斯特丹和鹿特丹國際機場相連的航線；隔年，更擴展到許許多多歐洲小城市——KLM將這項新業務獨立出來，稱為KLM CityHopper。

這兩項巧妙的新業務立刻就為KLM帶來利潤，但是整個集團還是處於虧損狀態；更糟糕的是，航空業的苦難還在後頭。

石油危機
1973年10月6日，猶太人的贖罪日當天，埃及為了討回西奈半島而發兵以色列，敘利亞同時發兵戈蘭高地，讓以色列兩面受敵–後世稱為「贖罪日戰爭」。中東國家幾乎全部增援了埃及和敘利亞，而蘇聯和美國更是透過這場戰中暗中角力。

這場戰爭持續了二十天，最後以色列獲得了勝利，而全世界則得到了中東國家的報復——石油輸出國組織發動了石油禁運，原油價從原來的一桶3美元，瞬間飆高到13美元。

目前為止，世界經歷過三次石油危機：第一次是在1973年，石油輸出國組織（OPEC）為了報復美國和以色列，實施石油禁運；第二次發生於1979年，伊朗爆發伊斯蘭革命，隨後爆發兩伊戰爭，伊拉克與伊朗的激戰使原油產量銳減；第三次石油危機發生在1990年，波斯灣戰爭的爆發，聯合國對伊拉克實施石油禁運，油價暴漲。爾後，石油價格依然經常受到中東政治以及世界經濟影響而有巨幅波動。請注意，本圖油價經過通膨調整。（圖片來源www.inflationdata.com）

持續三年的石油危機，讓美國GDP重挫14%，日本則是嚴重衰退了20%；對航空業來說更是無法承受之重——燃料費增加了三倍，航空業陷入全面虧損，沒有人能夠倖免。范德法交出了經營大權，他所選擇的繼任者，是個出身於KLM中央規劃室的經濟學家：歐蘭迪尼（Sergio Orlandini）博士。歐蘭迪尼擅長數字管理，他在位的期間，著手於降低「空位率」。

無論是KLM或是其他任何一家航空公司，每次的航班都有許許多多的空位，造成每位乘客的營運成本偏高。航空業為了解決這個問題，多半採用降價求售的方式，把過多的空位給消化掉；但是歐蘭迪尼不願如此–

「降價會降低KLM的品牌價值，同時也對那些以較昂貴價格購買機位的乘客不公平。」

歐蘭迪尼找上了美國波音公司，購買了當代載客量最大的波音747（巨無霸客機）；但是他要求波音公司為KLM的747飛機進行改裝：歐蘭迪尼裁撤掉了許多乘客機位，將之改建成運輸艙。KLM的波音747噴射客機，變成了客貨兩用機。

如此一來，KLM不必降價求售機位，又能以最快的速度快遞貨物，一轉眼，她從「客運公司」變成了「貨運公司」，與貨運龍頭Fedex和DHL在天空中一較長短。自此，歐蘭迪尼終結了KLM長期以來的虧損，藍色的航空巨人重新擦亮了她的招牌。

瑟吉歐．歐蘭迪尼（1921-2015），前荷蘭皇家航空總裁。他主導了KLM的復興，將乘客量和貨運量翻倍，爾後終止了公司長期的虧損，帶來了一段長達14年的獲利時期。（圖片來源：news.klm.com）

歐蘭迪尼擔任KLM總裁14年，當他卸任的時候，KLM每年的營收中，已經有高達六分之一的收入來自於「非航空業務」：包含了顧問、技術諮詢、旅館業務、員工訓練、免稅商品販售、餐廚業務、以及地勤外包服務。更甚至，KLM承包了波音747的全球維修服務–靠著多角化經營來分散風險，她度過了在這個航空業不景氣的年代。

歐蘭迪尼的生涯並非一帆風順，他幾乎是在航空業最絕望的時刻繼任總裁，任內更不幸地遇到了劫機事件以及當時飛航史上最大的空難–1977年的特內里費空難（Tenerife Disaster）：KLM和汎美航空的班機在跑道上高速對撞，兩架飛機上的人員全數死亡，高達530人。多年後，總裁歐蘭迪尼曾經向記者透露：

「我請畫家畫了一幅KLM的波音747-300在雨中起飛的畫作，把它掛在董事會辦公室的牆上。空難發生之後，壓力排山倒海而來，我在開會之前會看著這幅畫。」

「KLM在大雨中起飛–這樣的形象激勵了我，讓我度過了無數個煎熬的會議、並且做出困難的決定。」

歐洲自由市場
1994年1月1日，歐洲經濟體正式生效。一夕之間，世界上最大的經濟體誕生了（根據世界銀行統計）。歐洲單一市場推崇的自由價值，讓歐洲人更加頻繁地進行跨國旅行、物流也更加頻繁，這對航空業、運輸業來說是大大的喜事；但是對大型傳統航空公司來說，數十年來累積的一項無形資產，突然變得一文不值：那就是航空公司對歐洲各國領空的飛行權。

以往，各國的航空公司必須投入大量的時間與金錢，才能取得某一國家對其開放領空、建立航線–KLM早年之所以經營得如此辛苦，就是因為在領空業務上面投資甚鉅；突然間，法國、英國、荷蘭的領空都變成一個了：歐洲領空–而且只要你是歐洲航空公司，就可以自由地在歐洲單一市場裡面進行航空業務。

這些大公司以前投入資源所樹立的進入門檻，突然全都消失。新興航空公司如雨後春筍湧現，廉價航空把傳統航空巨頭打得焦頭爛額。傳統航空公司苦思著要如何從新的一波挑戰中勝出，可是時局總是不近人意，厄運總是來得突然。

2001年9月11日，兩架民航機遭到劫持，撞毀了美國紐約雙子星大廈，也撞毀了和平。一時之間，風聲鶴唳，各國對於航空、旅行嚴加管制，人們也懼怕搭乘飛機。

航空業，面臨了另一個生死關頭。

史上最大航空合併案
「傳統航空公司不應該彼此競爭，而是應該採取合作，來消化過剩的產能。」–這是當時航空業普遍的思維。

2003年，KLM拋出了一個市場震撼彈：荷蘭航空（歐洲第四）將和法國航空（歐洲第二）合併。KLM急需大筆資金紓解公司的困境、法國航空則是處於一個「歐洲稱霸、美洲吊車尾」的狀態；身後有法國政府大力支援的法國航空口袋滿滿，而苦心經營多年的KLM則擁有非常活躍的北大西洋網路。

雙方情投意合，兩國政府也全力支持，讓這樁困難重重的合併案在短短八個月內完成。2004年，一個超級航空公司：法荷航空集團（Air France-KLM Group）橫空出世。

2004年，法國航空與荷蘭航空完成合併，兩家公司依然維持獨立營運，但是營運方向是由合併後的集團公司Air France-KLM決定。（圖片來源：nltimes.nl）

「一個集團，兩個公司，三種服務」是這樁合併的最高指導原則：兩家公司共同成立集團公司，法國方面佔81%，KLM佔了19%；集團之下，法國航空和KLM繼續存在，並且保持其品牌與航線，集團公司擁有這兩家公司完全的「控制權」；KLM可以繼續作為一家荷蘭公司，荷蘭政府與兩個荷蘭的基金持有了51%的KLM股權（但是控制權屬於集團）；兩家公司在三種服務上面共享資源：客運、貨運、維修服務。

法荷航並沒有進行精實裁員以及砍掉重複航線，這讓市場與股東大失所望；但是集團的領導層對於合併有著與傳統商學教案有著截然不同的看法：

「我們追求的是共同開創新的獲利，而非消除成本。」事實上，對於兩個歷史悠久的航空公司來說，貿然進行積極合併，很可能會毀了兩個「品牌」。集團決定採用「漸進式的合併」：保留兩家公司現有的體制，讓集團擁有雙主場–荷蘭史基浦機場以及法國戴高樂機場；荷蘭人與法國人不必硬是要接受彼此的文化，可以繼續發展自有的品牌。從事後來看，這場合併非常成功。

合併之後，KLM的乘客多了90條新航線、法國航空的顧客也多了40個新的目的地可以選擇。兩家公司推出聯營套票，協助乘客在集團網路內找到最優惠方案。法荷航的合併營收也馬上變成世界最高，財務表現蒸蒸日上；而法荷航的股價也從合併時的15歐元，在兩年後翻倍站上33歐元。史基浦機場以及戴高樂機場的營運量也在短時間內增長了5.7%。

KLM與法國航空合併之後，股價逐漸走強，從15歐元，在兩年內站上了35歐元。上市企業合併通常很難有好下場，但是法荷航這樁世界最大的航空公司合併案，事後證明相當成功。

時代的洪流裡，百年老店荷蘭皇家航空公司，並沒有堅持死死抱緊「家產」以及「過往的光榮」，而是選擇了放開手，擁抱過去的對手，一同開創嶄新的未來。這可能反應了荷蘭人的民族性：為了生存，我們必須適應環境。

於是，一片逆勢中，荷蘭航空並沒有黯然從舞台上退出；她換了一副容顏，但是仍然戴著同一頂淺藍色的皇冠，在你我頭上穿梭不息。

KLM的啟示
寫到這邊，我忍不住長吁了一口氣：好長的故事，好辛苦的歷史。小國荷蘭，從一個航空落後國，發展到首家獲利的航空公司；從1919年以來，KLM度過了一次大戰、三次石油危機、九一一事件、兩次金融海嘯、多次的飛安意外（早年飛機品質與駕駛技術不佳，整個航空業都在掉飛機）–每一個事件都足以讓她直接倒閉。她選擇了「永續經營」而不是「家天下」，挺過了危機，至今更上一層樓，即將迎來她的一百年。

這麼漫長、艱辛的企業史，可以帶給我們什麼啟示？

1919年，荷蘭政府與商人們，在大戰之後才大夢初醒，發現自己在航空技術上嚴重落後，「北海馬車伕」的交通戰略地位岌岌可危，繼而全國上下醞釀著培養本土航空公司的大志。

產業界與政府一致認為KLM將是影響荷蘭日後發展的重要關鍵；儘管如此，他們卻沒有可以營運KLM的人才。而富甲一方的荷蘭商人們以及荷蘭政府，竟然敢將這個全國人民的希望交付給一個三十出頭的飛行中尉普雷斯曼–普雷斯曼固然有才能，但是做出這種決定的董事會，也算是有膽有識。

荷蘭從不因為自身市場狹小、資源缺乏、沒有政治影響力，就自甘屈於北海一隅。KLM這段百年歷史中，創造了許許多多航空業中的第一：第一次跨越大西洋不落地飛行、當代最長的商業航線直達巴達維亞、墨爾本長程飛行大賽中勇奪障礙賽冠軍–要做就做到頂尖。

KLM的技師們正在檢修噴射機的引擎。從1919年處女航跟英國AT&T租借飛機、對飛機一竅不通，到有能力承包波音747的維修業務，這條路走了幾十年。（圖片來源：blog.klm.com）

KLM成立以來，一虧十九年，直到1938年才首次轉虧為盈；普雷斯曼死後，KLM又經歷了漫長的重整期，虧損不斷。但是員工們、股東們、甚至是政府，都沒有想過要放棄荷蘭航空–如果這是一條正確的路，就勇往直前不要放棄。

單就KLM一家公司的獲利來看，似乎不值得為了這樣的利益糾葛將近百年；但是航空業是眾多產業的根基，KLM的健全發展，帶給荷蘭本國其他產業的效益遠遠超過了公司自身的利潤。

荷蘭人到底做對了什麼？

正確的眼光，堅持不放棄的決心，放眼長遠效益的胸襟，以及識人之明、用人不疑的氣度，這些條件缺一，都不可能造就KLM這趟百年飛行。敬佩他們的膽識之餘，我們不禁回首，看看自己的故鄉台灣：

曾經，東海孤島上的青年才俊們，為台灣產業擘畫了一個足以繁榮五十年的大計；產業蓬勃發展，社會充滿欣欣向榮的希望–只要努力就會成功，愛拼才會贏。轉眼五十年，時局變化莫測，當初的規劃早已過時，但是我們卻無法順應做出調整。

政府在幾次關鍵時刻賭錯了大方向，錯失了轉型的時機（例如當年我們壓寶Wintel體系，誰知Microsoft一蹶不振）；有幾次賭對了，但是卻沒有能夠貫徹到底的決心。有的時候，政府應該要擔得起罵名，擔得起「圖利廠商」的選舉包袱–如果圖利一家廠商可以帶動整個產業。荷蘭政府補助了KLM將近一百年，持股甚至超過50%，但是民間股東竟然可以擁有公司的治理權–這在台灣早就被罵到公司倒閉了。

最後，我想用一個人工智能圍棋的例子，來為這一系列的文章總結。

2016年三月間，Google旗下的人工智能公司Deepmind，以其開發的圍棋軟體Alphago，挑戰了世界棋王、韓國的李世乭九段。這是繼1997年IBM的「深藍」擊敗世界西洋棋冠軍卡司帕羅夫之後，第二次的人機大戰。

Alphago的兩位主要設計師之一，是台灣土生土長的師大博士黃士傑。台灣圍棋風氣不盛，一般民眾較為陌生，棋賽期間，多半抱著看好戲的心態：李世乭若是贏了，是人類的獲勝；輸了，是台灣之光的勝利（媒體奇怪的連結）。當李世乭以四比一落敗的時候，南韓總統朴槿惠發表了以下聲明：

「多虧了Alphago打贏了我國的國寶李世乭九段，這件事情讓我們在為時已晚之前體認到，韓國在人工智能這項技術上面有多麼落後；我們當傾全國之力，在這個領域急起直追。」

2016年三月間，人工智能AlphaGo大戰世界棋王李世乭九段。大戰五盤，最終AlphaGo以四比一大勝人類。畫面中棋王執黑子，不斷苦思，幾乎耗盡所有的思考時間，在最後階段只能下快棋；反觀AlphaGo，使用了分散式系統，每秒可以推算的可能棋路遠超過人類，剩下了大把的思考時間。（圖片來源：geekwire.com）

是的，就當我們戲謔地說著「李師傅，不要跟他拼棋路，試著斷他電路」的時候，韓國政府投資了86億美元要帶動人工智能產業–姑且不論韓國會不會成功，起碼這份投資與聲明，代表了韓國人的企圖與覺悟。

政治現實以及地理條件或許限制了台灣的市場，導致我們的產業發展較為短視；慢慢地，我們自動退出了那些「可能改變人類歷史」的科技或是產業舞台，而轉身擁抱那些立即能夠賺錢的產業。

台灣曾經錯過一次次轉型的機會，可是如今機會又再度向我們招手；就在我們猶豫著要不要接受時代的邀約時，身邊的競爭者早已奮不顧身地投入。

我們已經晚了，注定這條路要走得艱辛。但是KLM的一百年告訴我們：「輸在起跑線上」也不打緊，總還有機會「後發先至」。是的，創造品牌很困難、研發投入不知何時才有成果、人才養成曠日廢時——每件事情都好難好難，我們能不能先挑簡單的來做？

不能。對不起，再也不能了。各位旅客，我們即將踏上一段艱辛崎嶇的航程，但是如果運氣好的話，還是可以趕得上看日出。

你願意一起走這一回嗎？

全部閱讀皇家之翼:荷蘭皇家航空公司的百年奮鬥
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皇家之翼:皇家荷蘭航空公司的百年奮鬥(4) –墨爾本國際飛行賽
皇家之翼:皇家荷蘭航空公司的百年奮鬥(5) –戰雲之上的荷蘭之翼